Porter, um dos grandes nomes do marketing, diz que uma vantagem competitiva pode ser criada a partir de uma estratégia de baixo custo, de uma diferenciação ou da atuação em um mercado de nicho. Entretanto, para operar com baixo custo, é necessário ter capacidade e recursos específicos que viabilizem uma estrutura com este foco, ou seja, uma diferenciação, que configura uma vantagem em relação àqueles que não possuem esta estrutura diferenciada voltada ao baixo custo. Ele diz também que a vantagem pode ser desenvolvida com a presença em um mercado específico, ou de nicho. Mas para que isto ocorra são necessários recursos, como conhecimento e contatos, e capacidade para tranformar este conhecimento em uma forma de conduta específica, ou seja, novamente é necessária uma prévia disposição para a diferenciação, que se materializa, neste caso, com o atendimento de um mercado de nicho.

 A teoria baseada em recursos (Resources Based View of the Firm) procura explicar a dinâmica das vantagens competitivas, passando pelas predisposições que as geram. Com base neste entendimento, os recursos de cada empresa são determinantes para as suas posição no mercado. Cada empresa é única, pois foi sendo construída por seus recursos específicos, como pessoas, parceiros, clientes e ativos que, combinados de uma maneira única, escrevem uma história particular, desdobrando-se em desafios e oportunidades particulares. Assim, uma vantagem competitiva nasce da interação única dos recursos de uma empresa, seja internamente ou externamente.

 O contexto e acontecimentos aos quais as empresas reagem com seus recursos – e assim desenvolvem as suas vantagens competitivas – não são fixos, mas mudam e evoluem ao longo do tempo. E nesta incerteza, o que é essencial para se manter sempre a vantagem competitiva? É atuar com base em uma identidade e propósitos claros. O que a empresa faz, como faz, para quê faz, para quem o faz, com quem se preocupa, quais riscos quer correr, como e onde quer estar amanhã, até onde está disposta a ceder, são todas questões que podem ser respondidas de diversas formas. Mas cada empresa tem uma combinação única de respostas, espelhando a sua identidade única.

 As vantagens competitivas nascem destas identidades empresariais únicas. Analisar os concorrentes, fazer benchmarking, adotar objetivos, estratégias e iniciativas similares (ou mesmo iguais) e se aproximar do que os outros estão fazendo, pode reduzir a sua desvantagem em relação ao mercado. Mas para criar uma vantagem, é preciso inovar e se diferenciar da maioria. E para mantê-la ao longo do tempo, só é possível através de uma identidade clara, exercida pelos funcionários naturalmente e que extrapola os limites da empresa de forma genuína e consistente.

E então, o que você faz no mercado que é só seu?

Mariama Vendramini – Vallua

Pessoas que há décadas não poderiam conduzir governos devido à origem ou aparência, hoje são líderes políticos. Da censura do passado, hoje o indíviduo tem voz própria fortalecida nas redes sociais. E ativos que há pouco eram considerados um parâmetro livre de risco no mercado financeiro, arriscou recentemente dar um default.

E como podem as empresas ignorararem que o contexto em que estão inseridas está constantemente mudando? Não podem. É por isto que as empresas líderes e mais sustentáveis tem a capacidade de aprender em comum.

E sustentabilidade, neste caso, pode ser mesmo entendido no sentido mais literal possível: a capacidade de se manter operando por décadas à frente.

Capacidade de aprender é estar aberto para ouvir o que está acontecendo no mundo; filtrar estas informações segundo a sua identidade, seu propósito, ou seja, a sua marca, e agir, reiventando-se para acompanhar a evolução dos mercados e da sociedade como um todo.

Neste processo, os indivíduos são o ponto de partida, mas o processo em si ocorre de forma coletiva, na organização. Estar aberto para o novo, reconhecer erros como inerentes e respeitar o diferente são o primeiro passo para construir um ambiente fértil para a aprendizagem.

Aprendendo, a empresa mantem-se apta a operar no contexto em que estiver e não enfraquecerá perante desafios, sejam eles econômicos, sociais ou ambientais.

Mariama Vendramini – Vallua

Em todos os momentos, ela atua com grande profundidade e relevância, fluindo para fora e para dentro, incessantemente. A cada instante, está se consolidando e se expandindo.

Nos tornando ou não conscientes dela, ela continua acontecendo e não podemos experimentá-la, pois as experiências são limitadoras. Nossos pensamentos e emoções não podem se envolver com ela, ela é ativa demais para isto.

Tudo ocorre em uma profundeza desconhecida, para qual não há medida direta das nossas contribuições. Mas existe uma grande tranquilidade, o Propósito está se cumprindo, independente da forma ou do tempo. O Propósito de evolução.  Evolução da base de todas as Organizações: o Homem. 

Lucas Copelli – Vallua

 Fundos de investimentos reponsáveis ou sustentáveis são aqueles cujos critérios de seleção de ativos incluem, além da performance financeira, o desenvolvimento da operação das empresas na esfera ambiental e social.

 Sustentável é aquele que, sendo responsável, consegue manter viva a capacidade da empresa em transformar-se e atualizar-se, atendendo às demandas de clientes, de seus fornecedores, funcionários, investidores e estando alinhado às questões de sua época. Acredita-se que hoje passamos por um momento de transição: vivemos a extensão de um modelo industrial abalado, ao mesmo tempo em que surge um novo modelo industrial – a economia de baixo carbono.

 Então, quando a reportagem cita que os principais investidores dos fundos responsáveis tem perfil de longo prazo, não é novidade e não é porque são alternativos ou “bonzinhos”. É porque chegam a conclusões lógicas.

 Estando nós passando por uma nova transformação do modelo industrial, aqueles que investirem suas aposentadorias em empresas que preferem maximizar o lucro hoje sem olhar para como estarão daqui a alguns anos, refletindo decisões pessoais de curto prazo, como aquelas tomadas por executivos de bancos para impulsionar o próprio bônus do ano, que acabaram contribuindo para o desenvolvimento da crise econômica global de 2008, correm um risco desproporcionalmente maior de terminarem com grandes passivos, sejam eles de reputação, ambientais, trabalhistas, sociais, dívidas, entre tantos outros, ao invés de bons ativos.

 É isto que a indústria de fundos de investimentos está cada vez mais enxergando e exigindo das empresas.

Mariama Vendramini – Vallua

Crescer. É o que todas as empresas almejam. Mas há muitos sigificados para o crescer. Crescer pode ser aumentar volume físico, mas também pode ser interpretado como desenvolvimento e  evolução. Neste sentido, crescer não é apenas adicionar volume a qualquer custo hoje, mas melhorar qualidade, atratividade, diminuir rotatividade dos funcionários, ou seja, gerar valor.

Gerar valor a quem? A teoria econômico-financeira determina o valor econômico-financeiro da empresa (o famoso “FCFF”) ou ao acionista (o “FCFE”) com base nas perspectivas futuras de ganho. Destas perspectivas futuras, cerca da metade do valor atual é atribuído ao que chamamos de valor na perpetuidade, que é justamente o valor da empresa ou das ações na infinitude dos tempos, determinado pela lógica matemática.

Então, crescer é gerar valor econômico-financeiro, que é medido pela capacidade infinita da empresa em gerar caixa, ou seja, dinheiro. Interpretando o conceito de infinitude da metodologia como apenas uma forma de denominador comum entre todas as avaliações econômico-financeiras empresariais, sobra explorar a capacidade da empresa em continuar fechando negócios bons por algumas dezenas de anos.

Continuar fechando bons negócios ao longo do tempo é valor hoje. E isso só é possível quando há troca com o meio, seja este o mercado, a sociedade, a comunidade, o governo ou o mundo. No isolamento, não há alimento nem desapego ao que não é mais necessário (desapego, e não descarte).

Estratégias isoladas para aumento da receita podem impulsionar os ganhos quando implementadas, mas dificilmente geram valor. Simplesmente empurrar constantemente aumento de preços “até onde dá”, exaurir recursos ambientais, trocar matérias-primas por outras mais baratas e de qualidade sofrível, negligenciar regras trabalhistas, por exemplo, podem aumentar a margem de retorno do negócio momentaneamente, mas podem diminuir o valor da sua entrega como um todo, especialmente se feitas aleatoriamente sem planejamento e/ ou propósitos específicos.

Traduzindo isto em termos econômicos, quantos aumentos reais sucessivos de poucos por cento é possível dar ao longo de anos sem que a concorrência te suplante?

Quanta madeira ilegal é possível utilizar ao longo de dezenas de anos sem que a Amazônia transforme-se em areia ou que suas multas ambientais sejam maiores do que seus ativos?

Quantas subcontratações é possível carregar ao longo de gerações, enquanto a internet dissemina o conhecimento de direitos e deveres a todos?

Quantas matérias-primas de fornecedores ruins é possível introduzir no produto ou serviço sem que o seu cliente perceba que a sua entrega não é mais a mesma?

As respostas a estas questões podem nos abrir os olhos de que não são alguns tipos de “economias”que geram valor. O valor é gerado quando o seu cliente recebe o que ele precisa; paralelamente, cria-se valor quando os seus públicos estão satisfeitos. O primeiro passo para isto, é agregar competências complementares àquelas isoladoras de curto prazo, com o entendimento e atendimento dos públicos da melhor forma possível, integrando o plano e o propósito da empresa ao seu contexto. Assim se gera valor presente líquido e o crescimento torna-se consequencia de um processo maior.

Mariama Vendramini – Vallua